تبیین استراتژی تجاری سازی

 

اغلب شرکت ها انچنان درگیر چالش های مختلف توسعه ی رادیکالی فناوری های کاملاً جدید می شوند که فراموش می کنند چگونگی و نحوه ی تجاری سازی آن را مدنظر قرار دهندDay et al., 2000)). این در حالی است که انتخاب استراتژی تجاری سازی بعنوان یکی از مهمترین مراحل تجاری سازی فناوری برای یک شرکت از اهمیت بالای برخوردار است (Leckner, 2004)، چرا که می تواند تعیین کننده موفقیت یا شکست یک شرکت باشد .(Borrefors & Welin., 1986)

استراتژی تجاری سازی از دیدگاه کوپر به مجموعه ای از گزینه های تامین مالی بر می گردد که شرکت را مشغول حرکت فناوری/محصولِ خود از مفهوم به بازار می کند (Robert G. Cooper, 2001). به طور کلی، تصمیم گیری در مورد انتخاب راهبرد تجاری سازی با توجه به انواع منابع خاص مورد نیاز شرکت در دستیابی به مزیت رقابتی پایدار، به عنوان یک انتخاب راهبردی تلقی و از این رو اهمیت تعیین عوامل مؤثر بر این انتخاب بیش از پیش آشکار میشود (کلاتهایی، ۱۳۹۰).

همزمان با تکامل و توسعه ی محصول و کاهش ریسک بازار، تعداد فزاینده ای از استراتژی های تجاری سازیِ در دسترس برای شرکت توجیه پذیر می شوند. برخی از استراتژی های عمده تجاری سازی عبارتند از: مالکیت فناوری همراه با توسعه و تجاری سازیِ مستقل[۱]، مشارکت و همکاری با دیگران بصورت لیسانس، اتحاد استراتژیک و سهمی، سرمایه گذاری مشترک(Shan, 1990)،  و یا فروش و عرضۀعمومی یا خصوصی (Ford and Ryan, 1981; Teece, 1986, Shan, 1990).

۲-۴- تبیین عوامل شناسایی شده در ادبیات استراتژی تجاری سازی

مطالعات اخیر تجاری سازی را به عنوان عاملی محوری در استراتژی و موفقیت شرکتها و مراکز پژوهش بنیان شناسایی کرده اند. چرا که شرکت ها و مراکز تحقیقاتی نوپا معمولاً تجربه کمی دارند و چالش کلیدی مدیریتی در آنها، تجاری سازی فناوری‌هایشان می باشد. بنابراین لازم است تا شرکتها و مراکز تحقیقاتی جوان با فناوری پیشرفته، تلاش ها و فعالیت خود بین کشف فناوری های جدید و بهره برداری از فناوری هایی که نسبت به آنها مالکیت دارند را متعادل و هموار سازند. به این منظور از زمان تیس‌(۱۹۸۶)، محققان به دنبال شناسایی عوامل موثر در شکل گیری استراتژی تجاری سازی فناوری هستند.

در ادبیات، تأمین سرمایه خطرپذیر، دارایی مکمل و رژیم تملک پذیری حول نوآوری بعنوان سه عامل پیشران استراتژی تجاری سازی در شرکت های نوپا توصیف شده اند. جرد و تیس(۱۹۹۰) دارایی مکمل و رژیم تملک پذیری حول نوآوری را مورد بررسی قرار دادند. البته تیس در مطالعات بعدی خود از طراحی غالب نیز به عنوان عاملی اثر گذار علاوه بر این دو عامل نام برده است. گانز و استرن(۲۰۰۳) با ثابت فرض کردن موقعیت نسبی شرکت در ارتباط با دارایی های مکمل به بررسی اثر مالکیت فکری پرداختند. تریپس(۲۰۰۴) دارایی مکمل به تنهایی را مورد مطالعه قرار داد. هِلمن و پوری(۲۰۰۰) و هوی(۲۰۰۴) اثر سرمایه خطرپذیر بر تجاری سازی شرکت نوپا را مورد مطالعه قرار دادند. در ادامه و پس از مفهوم سازی این عوامل به جزئیات این مطالعات می پردازیم.
 

۲-۴-۱- دارایی های مکمل

دارایی های مکمل، دارایی های هستند که جهت بسته بندی فناوری جدید بطوریکه برای کاربر نهایی دارای ارزش باشد بکار گرفته میشوند (Jorde & Teece, 1990). هر چقدر که هزینه های آشکار و ضمنی دارایی های مکمل افزایش یابد، شرکت های نوپا به همکاری با شرکت های تثبیت شده بمنظور کسب درآمد بیشتر مشتاق تر خواهند شد (Gans & Stem, 2003; Teece, 1988).

تیس(۱۹۸۸ و ۱۹۸۶) بین درایی های “عمومی” ، “تخصصی”  و “تخصصی هم بسته[۲]” تفاوت قائل می شود. دارایی های مکملِ عمومی درخور نوآوری نیستند. در صورتیکه همبستگی یکطرفه بین نوآوری و دارایی مکمل وجود داشته باشد، تخصصی و در صورت همبستگی دوطرفه، تخصصیِ هم بسته می باشند. در حالیکه دارایی های عمومی کاربردهای چندگانه دارند و براحتی وارد قرارداد می شوند، دارایی های تخصصی و تخصصیِ هم بسته تنها در زمینه یک نوآوری ایجاد شده کاربرد دارند(Teece, 1986,1988; Tripas, 1997). تیس(۱۹۸۸و ۱۹۸۶) چهار مجموعه از دارایی های مکمل را شناسایی کرد: هزینه های تولید، کانال های توزیع و منابع مورد نیاز برای فروش و پشتیبانی. اگر این دارایی های توسط شرکت قابل تأمین نباشند می توانند از طریق ادغام، اکتساب یا عقد قرارداد در دسترس قرار گیرند. گانز و همکاران(۲۰۰۲) پی بردند که هزینه های تولید، توزیع، توسعه نام تجاری و خدمات و پشتیبانی، چهار دارایی کلیدی هستند که نوآوران باید آنها را جهت کسب بازدهی بیشتر از نواوریشان تحت کنترل در آورند. دل و فسی(۲۰۰۴) دارایی های لازم جهت بازاریابی، عملیات داخلی، فروش مستقیم، کانال های توزیع، تکمیل و پشتیبانی را بعنوان دارایی‌های مورد نیاز جهت تجاری سازی معرفی کردند.

۲-۴-۲- حق اختراع و محافظت از دارایی فکری[۳]

داشتن حق اختراع، از دارایی در مقابل تقلید و کپی محافظت می کند (Jorde & Teece, 1989). با داشتن حق اختراع، شرکت نوپا براحتی می تواند ویژگی های فناوری خود را بدون تهدید و نگرانی از خطر سلب مالکیت حین مذاکرات معرفی و عرضه کند. مالکیت قانونی، هزینه های رسیدن به توافق در مذاکرات را کاهش می دهد (۲۰۰۳, Teece, 1986 Gans & Stem,) و در صورتیکه شرکت نوپا مالکیتی نسبت به اختراع نداشته باشد، اثرات و نگرانی های ناشی از افشا مانع اتخاذ همکاری استراتژیک با شرکت های تثبیت شده در بازار می شود (Gans & Stem, 2003).

 

 

۲-۴-۳- تأمین سرمایه خطرپذیر[۴]

تأمین سرمایه خطرپذیر بر مسیر توسعه شرکت نوپا اثرگذار است (Hellmann & Puri, 2000). اثر سرمایه خطرپذیر مخصوصاً در مراحل اولیه توسعه شرکت امری ثابت شده است(Hellmann & puri, ‌۲۰۰۲; Hsu, 2004). سرمایه خطرپذیر استراتژی‌های تجاری سازی در صنایع را به سوی همکاری هدایت می کند (Hsu, 2004). دستیابی به شبکه‌ای از  مخاطبین مانند روابط سرمایه خطرپذیر، هزینه های تحقیق و مبادله‌ی مربوط به شناسایی و انعقاد قرارداد با شرکت های تثبیت شده را کاهش خواهد داد (Gans et al., 2002; Hsu, 2004). شرکت های تأسیس شده غالباً متمایل و درصدد آغاز مذاکرات با شرکت های نوپا و همچنین کاهش ارزش تجاری بالقوه فناوری خارجی هستند  .(Gans & Stem, 2003) صاحبان سرمایه خطرپذیر که از شهرت و اعتباری طولانی مدت در بین شرکت های تثبیت شده بهره‌مند هستند، می توانند ارزش مورد انتظار از نوآوری‌های خاص را تضمین کرده و احتمال نسبی همکاری را افزایش دهند(Gans et al., 2002) . هلمن و پوری(۲۰۰۲) با بکارگیری مجموعه‌ای از داده های شرکت‌های نوپا در دره سیلسکون یافتند که صاحبان سرمایه خطرپذیر نقشی فراتر از واسطه‌های مالی سنتی در تمام سطوح سازمان و فعالیت های آن ایفا می کنند. علاوه بر این، آنها به این نتیجه رسیدند که شرکت های دارای سرمایه خطرپذیر، به احتمال بیشتر و با سرعت بالاتر جایگزین بنیانگذار با مدیریت اجرایی بیرونی [۵]خواهند شد.

هوی با بهره گرفتن از مجموعه داده‌های شرکت های آمریکایی مبتنی بر تجارت B2B بین سالهای ۱۹۸۰ و ۲۰۰۱ اینگونه استدلال کرد که روابط مستقیم و غیر مستقیم با سرمایه‌گذاران خطرپذیر موجب کاهش احتمال شکست شرکت های نوپا و افزایش درآمدهای حاصل از فروش می شود. همچنین قدرت سرمایه خطر پذیر به عمق مالیِ آن بستگی ندارد بلکه به تعداد مخاطبین آن وابسته است(Hui., 2004) .

۲-۵- مرور پیشینه ی مطالعات پیرامون استراتژی تجاری سازی فناوری

تیس در مقاله ی خود با عنوان “بهره مندی از نواوری تکنولوژیکال” که بعدها توسط گانز و استرن بسط داده شد، اولین چارچوب برای انتخاب حالت بهینه تجاری سازی را معرفی می کند. وی تصمیم استراتژیک شرکت نوآور را بصورت یک انتخاب بین عقد قرارداد با یک شرکت تأسیس شده (مثل اعطای امتیاز) و یا یکپارچه شدن با دارایی های مکمل برای انجام تجاری سازی به طور مستقل قالب بندی کرده است. همچنین به نقش رژیم تملک پذیری[۶] حول نوآوری، طراحی غالب و موقعیت شرکت نوآور نسبت به دارایی های مکمل در انتخاب حالت بهینه ی تجاری سازی تأکید کرده است.

منطقاً در گیر شدن در هر گونه مذاکرات برای انتقال فن آوری از جمله توافق بر سر قیمت، نیاز به افشای جزئیات آن نوآوری دارد.

انجام این کار ممکن است کارآفرین را در معرض خطر سلب مالکیت قرار دهد که این مشکل می تواند با ثبت اختراع و حفاظت از آن حل شود. بدون چنین محافظتی ممکن است کارافرین در عوض، تصمیم به ورود به بازار محصول کند. بعلاوه، اگر دارایی های مورد نیاز برای تجاری سازی با هزینه ی نسبتاً پایین در دسترسِ کارافرین باشد، ورود به بازار محصول محتمل تر است و برعکس یعنی اگر این دارایی ها خاص باشند و در دسترس قرار گرفتن آنها پرهزینه باشد احتمال ورود به بازار کم تر است.

در این راستا تیس اینچنین بحث می کند که اگر شرکت نوآور رژیم تملک پذیری حول نوآوری داشته باشد (به عنوان مثال خطر سلب مالکیت کم است) اما شرکت های محصول  در موقعیت بهتری نسبت به دارایی های مکمل  قرار داشته باشند (به عنوان مثال دسترسی شرکت نواور به کانال های توزیع نامناسب است)، در نتیجه استراتژی بهینه برای شرکت نوآور، عقد قرارداد با شرکت تأسیس شده جهت تجاری‌سازی نوآوری است.

از طرفی، عقد قرارداد با شرکتی تثبیت شده در بازار[۷] به نوآور اجازه می دهد تا به دارایی های مکمل شرکت تثبیت شده در بازار دسترسی پیدا کند اما این امر مستلزم به اشتراک گذاری بازده با شرکت تثبیت شده در بازار است (مگر اینکه نوآور در موقعیت چانه زنی قوی و بخصوصی قرار داشته باشد). از سوی دیگر، یکپارچه سازی در تجاری‌سازی به نوآور اجازه می دهد تا از اشتراک گذاری سود رهایی یابد اما به این دلیل اینکه نوآور در تجاری سازی به خود متکی است، دارایی های مکمل نامرغوب، ریسک شکست در تجاری سازی را افزایش خواهد داد و یا ممکن است ارزش ایجاد شده کمتر شود (Teece, 1986).

بهر حال، بدلیل اینکه شرکت نوآور تنها یک بار نوآوری را انجام داده، تیس در نظر نگرفته که چگونه انتخاب شرکت در مورد مدل تجاری سازی می تواند گزینه های آن برای تجاری سازیِ نوآوری های آینده را تحت تأثیر قرار دهد؟! در واقع تحت چارچوب تیس، نوآوری که نوآوری های پی در پی و متعاقبی را خلق می کند در همان موقعیت سازمانی مشابه نسبت به تجاری سازی هر نوآوری جدید و مصالحه بین پذیرفتن ریسک شکست و یا به اشتراک گذاری بازده باقی می ماند (واکمن در مقاله ی خود به این مسئله پرداخته و به عنوان راه حل، مدلی ترکیبی ارائه کرده که پایین تر به آن اشاره شده). علاوه بر این، گرچه وی به این امر اذعان کرده که شرکت نوآوری که برای دسترسی قرارداد منعقد می کند می بایست منافع را با دارندگان دارایی های مکمل به اشتراک بگذارد، اما او توضیح نداده که چطور یک شرکت فناوری محور در بلندمدت می تواند بر موقعیت نامساعد خود غلبه کند و به سود بالاتر در بلندمدت برسد. از سویی دیگر، با اینکه تیس اشاره کرده که شرکت ممکن است از “مدل های ترکیبی” در مراحل گذار استفاده کند اما وی اشاره نکرده که چطور یک شرکت می تواند از آرایش ترکیبی[۸]  استفاده کند و بدین ترتیب موقعیتی را برای دستیابی به مزیت رقابتی پایدار ایجاد کند؟!؟

تحقیقات بعدی بر اساس چارچوب تیس و با تمرکزِ اولیه بر اینکه “چگونه رژیم تملک پذیری، انتخاب استراتژی تجاری سازی را تحت تأثیر قرار میدهد؟” ساخته شده اند. به طور خاص، گانز و استرن ثابت کردند که توانایی شرکت نوآور برای جلوگیری از تقلید دیگران یا نواوری پیرامون نواوری اولیه بر قدرت چانه زنی نسبی و  بنابراین طیف استراتژی های تجاری سازی در دسترسِ شرکت نوآور اثر می گذارد  (آنها فرض می کنند که موقعیت نسبی شرکت در ارتباط با دارایی های مکمل ثابت است)( Gans & Stern, 2003 ). آنها در مطالعه خود یک چارچوب ترکیبی ارائه کردند که نشاندهنده پیشران های مرکزی استراتژی تجاری سازی شرکتهای نوپا و پیامدهای آن پیشرانها در پویایی های صنعتی می باشد. انها در این چارچوب استراتژی را به محیط تجاری سازی- شرایط اقتصاد خرد و استراتژیکِ پیش روی شرکت که  در حال تبدیل یک “ایده” به یک موضوع ارزشمند برای مشتریان است-پیوند میدهند. چارچوب مذکور این مسئله را مطرح می کند که چرا کارافراینان تکنولوژی در برخی محیط ها، شرکت های تأسیس شده را به تحلیل برده درحالیکه برخی دیگر وارد همکاری با شرکت های تثبیت شده در بازار شده و موجب تقویت نیروی بازار موجود می شوند. هنگامیکه مالکیت فکری تحت حمایت قوی قرار دارد و دارایی های مکمل تخصصی و مهم تحت تسلط شرکت های تثبیت شده است، اگر شرکت های نوپا گزینه های همکاری با شرکت های تثبیت شده را در مقابل رقابت مستقیم در بازار محصول دنبال کنند درآمد نوآورانه بیشتری کسب خواهند کرد. به عنوان یک نتیجه می توان گفت که تغییرات در رهبری تکنولوژیکی منجر به تغییرات در رهبری بازار نمی شود. در مقابل، هنگامیکه مالکیت فکری با حمایت ضعیف و موانع محدود برای ورود وجود دارد استراتژی های تجاری سازی رقابتی موفق تر هستند. تحلیل های گانز و استرن نشان پیشنهاد می کند که تعامل رقابتی بین نوآورانِ نوپا و شرکت های تأسیس شده به حضور یا عدم حضور “بازار برای ایده” بستگی دارد. این چارچوب با تمرکز بر ملزومات عملیاتی، کارایی و نهادهای مرتبط با بازار ایده، چندین مفاهیم برای مدیریت شرکت های کارآفرین با تکنولوژی پیشرفته ارائه می دهد و ابعاد مختلف استراتژی تکنولوژی را روشن می سازد. نقش مالکیت فکری را درنظر بگیرید. چنانچه حفاظت از مالکیت فکری دارایی ارزشمندی ایجاد کند، موجب افزایش خلق بازار ایده نیز خواهد شد و نتیجتاً زمینه همکاری بین شرکت های نوپا و تثبیت شده که هر کدام صرفاً نواوری را بعنوان یک تهدید رقابتی در نظر می گرفتند ایجاد خواهدکرد و از سوی دیگر بصورت فرصتی برای شرکت های تثبیت شده در پیوستن به انگیزه های بالا، خلاقیت و انعطاف‌پذیری مختص شرکت های کوچک می باشد. در یک بازار با نرخ تخریب خلاق بالا، این الگو موجب افزایش کلی منابع نوآوری همراه با دستاوردهایی برای شرکت های نوپا و تأسیس شده خواهد شد. علاوه بر این تحقیقات گانز و استرن استدلال می کند که مدیریت استراتژیک نواوری باید کمتر متمرکز بر تکنولوژی خاص”رادیکالی” در مفهوم مهندسی باشد (یعنی جانشینی تکنولوژی های موجود) و بیشتر متمرکز بر تکنولوژی “رادیکالی” در مفهوم بازاری و سازمانی باشد. اگر نوآوری کارافراینانه، دارایی موجود شرکت های تثبیت شده را به تحلیل برد، بازده همکاری به نفع رقابت کاهش می یابد و در مقابل این واقعیت وجود دارد که اگر دارای های مکمل در دست شرکت های تأسیس شده باشد درنتیجه تکنولوژی تخریبی نباید قاطع باشد زیرا در این وضعیت ممکن است موقعیت رقابتی شرکت تثبیت شده بجای تهدید از سوی نوآوری نوپا، تقویت شود.

تریپس(۲۰۰۴) در پژوهش خود مطرح می کند که تعامل و تعادل میان سه عامل زیر است که تعیین کننده عملکرد موفق تر شرکت های جدیدالورود [۹]یا تثبیت شده در مقابله با تغییرات تکنولوژیکی مخرب است.: ۱)سرمایه‌گذاری در توسعه تکنولوژی جدید، ۲) قابلیت های فنی، ۳)تواناییِ در خورسازی مزایای نوآوری تکنولوژیکال از طریق دارایی های مکمل تخصصی. تریپس بمنظور تشریح موفقیت های گوناگون شرکت های تثبیت شده و شرکت های جدیدالورود در مقابل موج های متعدد تغییرات تکنولوژیکی در صنعت حروفچینی، هر یک از این سه عامل و تعامل بین آنها را مورد آزمون قرار داد و نهایتاً به این نتیجه رسید که کسری سرمایه دلیلی برای شکست شرکت های تثبیت شده نمی باشد. در واقع برخلاف سرمایه گذاری های چندباره، تحلیل های کیفی و کمی انجام شده گویای این امر بود که در توسعه محصول جدید، شرکت های تثبیت شده از امتیاز تجربه در رویکردشان بهره مند بودند اما محصول توسعه داده شدۀ اولیه به مراتب نامرغوبتر از محصول توسعه داده شدۀ شرکت های جدیدالورود بود که ثابت شد دلیل آن دشواری مدیریت همزمان مهارت های فنیِ نو و دانش ساختارمند جدید برای شرکت های تثبیت شده بود(Cooper and Schendel, 1976; Majumdar, 1982; Tushman and Anderson, 1986; Henderson and Clark, 1990; Afuah, 1994). به بیانی دیگر مطابق با نظریه های اقتصادی سرمایه‌گذاری و نظریه های تخصیص منابع، شرکت های تثبیت شده مقدار قابل توجهی برای توسعه هر نسل جدیدی از تکنولوژی سرمایه‌گذاری کردند اما علیرغم سرمایه گذاری انها در توسعه نسل جدید تکنولوژی مخرب، عملکرد فنی محصولات توسعه داده شدۀ آنها بطور معناداری نامرغوبتر از عملکرد محصولات شرکتهای جدیدالورود بود.

از سویی دیگر، تحقیقات تریپس در این پژوهش نشان دادکه گرچه محصولات شرکت های تثبیت شده در تمام نسل های تکنولوژی به نسبت نامرغوبتر بود اما شرکت های تثبیت شده تنها در یکی از این نسل ها جانشین شرکتهای جدیدالورود شدند که دلیل امر، دارایی های مکمل تخصصی این شرکتها بود. دارایی های مکمل غیر قابل دسترس جدیدالورودها موجب حفظ موقعیت بازاری شرکتهای تثبیت شده در نسل جدید تکنولوژی خواهد شد وآنها را در حفظ سطح بالایی از عملکرد برخلاف معایب تکنولوژیکیشان تقویت خواهد کرد. پس با توجه به مفاهیم ذکر شده در این مقاله می توان اینگونه استدلال کرد که تنها بازاری برای شرکت های تثبیت شده نگران کننده است که هم شایستگی های آن در حال تخریب خلاق است و هم ارزش دارایی های مکمل آن درحال کاهش است.

Hellmann & Puri(2000) در پژوهش خود بر نقش اثر گذار تأمین مالی خطر پذیر[۱۰] برای شرکت های جدید نوآورانه تأکید کرده و استدلال می کنند که تأمین مالی خطر پذیر با استراتژی های بازار محصول و خروجی شرکت های نوپا در ارتباط است و نشان می دهند که شرکت های نوآور نسبت به شرکتهای تقلید کننده شانس بیشتری برای دستیابی به سرمایه خطرپذیر خواهند داشت. همچنین آنها در یافته های خود بیان می کنند که سرمایه خطرپذیر موجب کاهش معنی داری در زمان رساندن محصول به بازار مخصوصاً برای نوآوران خواهد شد زیرا شرکت های نواور دانش تخصصی از موقعیت صنعت دارند که به آنها در رساندن محصول به صنعت در زمان مناسب کمک می کند. هلمن و پوری اولین کسانی هستند که بصورت تجربی نشان دادند که روابط متقابلی بین نوع سرمایه گذار (سرمایه گذاران سهمی مثل سرمایه‌های خطرپذیر در مقابل دیگر سرمایه‌گذاران ) و ابعاد رفتاری بازار محصول شرکت های نوپا وجود دارد. یافته های آنها حاکی از آن است که تأمین سرمایه خطرپذیر نقش مهمی در مسیر توسعه شرکت نوپا و بخصوص موقعیت بازار محصول آن خواهد داشت.

Arora & Merges (2004) نیز در مقاله ی خود به ارتباط بین قابلیت تملک و استراتژی تجاری سازی پرداخته اند.

مقاله ی جاکابایدز و اوژیِر بر این موضوع که “چطور یک شرک نوآور می تواند موقعیت نسبی خود در ارتباط با دارایی های مکمل مورد نیاز را تقویت کند؟!” تمرکز کرده(Jacobides, Knudsen, & Augier, .2006) در واقع برخلاف اینکه مؤلفین معتقدند که شرکت نواور نمی تواند بطور مستقیم بر موقعیت خود از طریق برقراری ارتباط دوطرفه با صاحبان آن دارایی ها اثر بگذارد، این نویسندگان در این مقاله نشان می دهند که چگونه یک شرکت می تواند موقعیت خود را از این طریق تقویت کند.

در ادبیات TCS، معمولاً انتخاب استراتژی تجاری سازی بصورت ایستا مورد مطالعه قرار گرفته است.  حتی زمانیکه دانشمندان تلاش کردند تا ملاحظات آینده را به تصمیم گیری در مورد تجاری سازی وارد کنند (Gans, 2012)، مدلی که قبلاً برای TCS ساخته شده بود تغییر و تجدید نشد. در حالیکه اگر در سطح صنعت یا شرکت، عوامل خاصی وجود داشته باشند که اتخاذ و تطبیقTCS  ترجیحی را در کوتاه مدت دشوار سازند، ساختن یک محیط پویا و دو مرحله ای از استراتژی تجاری سازی در درازمدت ایده آل تر بنظر می رسد. یکی از این عوامل، سهولت و یا دشواری در ایجاد ارزش تجاری از یک نوآوری تکنولوژیکال است. سناریوی طرح ریزی شده توسط Ceccagnoli &Arora (2006) را در نظر بگیرید که در آن نوآوری هایِ وارد شده قابلیت تملیک دارد، اما نیازمند دارایی های مکمل تخصصی جهت تجاری سازی هستند. در اینجا همکاری با شرکت تثبیت شده در بازار (به عنوان مثال از طریق لیسانس و صدور مجوز) استراتژی غالب است چرا که نواور تمایلی به پرداخت سرمایه گذاری های گزاف و نامناسبی که ممکن است نیازمند سرمایه های مالی و انسانی باشد نخواهد داشت. ضمناً، همکاری از دیدگاه تخصصی، سرمایه گذاری های تکراری را کاهش داده و دستیابی به منافع حاصل از تجارت را تسهیل خواهد کرد. البته شرکت تثبیت شده در بازار باید معتقد باشند که فناوریِ تحت لیسانس برای انها ارزش تجاری ایجاد می کند. ارزیابی این ارزش ممکن است ساده و بی اهمیت باشد (به عنوان مثال در نمونه ی تایید ادعاهای ظرفیت یک هارد دیسک یا قابلیت پردازش ثانیه ای یک تراشه نیمه رسانا) اما در بسیاری از مواقع، ارزش فناوری برای ایجاد، آنچنان ساده و قابل درک نیست که دلیل ان می تواند اختلاف نظر در مورد معیارهای عملکرد باشد یا مشکل از انجاست که معیارهایی که ماهیت نواوری را روشن می سازند به سختی ساخته می شوند. در این وضعیت و وضعیت های مشابه، عدم توانایی در ایجاد ارزش از فناوری یک مانع واضح برای نوآوران در همکاری با شرکت تثبیت شده در بازار است. در این مورد تیس(۱۹۸۶) اینچنین بیان می کند که: (( ممکن است وادار کردن تأمین کنندگان به پذیرش ریسک ها همپای نوآور و تقبل تعهدات غیر قابل برگشت هزینه بر که رسیدن به موفقیت خود را در گرو موفقیت نوآوری می دانند مشکل باشد.)) بنابراین ممکن است اجرای یک همکاری در TCS مشکل باشد هرچند که کارامدترین راه برای یک شرکت به نظر برسد. در این مورد  واکمن(۲۰۰۸) در مقاله ” نظریه پویا از استراتژی تجاری‌سازی فناوری” بیان می کند که چگونه شرکت فناورانه ای که انتظار می رود در آینده نوآوری‌هایی را خلق کند، می تواند به منافع بالاتر در بلند مدت دست یابد، بخصوص در محیطی که شرکت تأسیس شده در آن کنترل قوی ای بر دارایی های مکمل دارد. واکمن در این مقاله مدلی پویا از TCS با توجه به این نکته که ممکن است شرکتها از تجربه های قبلی خود یاد گرفته و تمایل به  تغییر TCS داشته باشند توسعه می دهد. سپس با بهره گرفتن از مدل نشان می دهد که شرکت ممکن است یک استراتژی میانی یا ترکیبی[۱۱] را انتخاب کند که در آن شرکت فناورانه وارد یک اتحاد استراتژیک[۱۲] می شود اما در فرایند تجاری سازی در کنار شرکتِ محصول (تحت شرایط خاص) شرکت می کند. بدین ترتیب، شرکت فناورانه با بدست آوردن دانش لازم برای تجاری سازی، در آینده  قادر به تجاری سازی به تنهایی خواهد شد. در عین حال کنترل شرکت تأسیس شده بر روی دارایی مکمل لازم را تضعیف خواهد کرد و شرکت فناورانه را قادر به آوردن نواوری حاضر خود به بازار در زمان و هزینه ی موثر خواهد کرد. بدین ترتیب نسبت به گزینه تجاری سازی به تنهایی اولویت خواهد داشت.

Chang و همکارانش(۲۰۰۶) نیز در پژوهش خود بیان می کنند که انتخاب استراتژی مناسب جهت تجاری سازی فناوری بمنظور موفقیت در خلق منافع تجاری امری ضروری است. با اینحال انتخاب استراتژی مناسب برای شرکت دشوار و شامل ملاحظات پیچیده متعدد است. از دیدگاه منبع محور، منابع داخلی و خارجیِ حاصل از دارایی های فنی و انسانی و سایر منابع تعیین کننده موفقیت در تجاری سازی فناوری است. بطور خاص، استراتژی تجاری سازی فناوری شامل دو جزءکلیدی است به نام استراتژی فناوری و شایستگی فناوری، و همچنین همبستگی موجود بین این دو جزء. انتخاب استراتژی تجاری سازی فناوری در قالب تصمیم گیری چند متغیره مشکلاتی را ایجاد کرده است. تصمیم گیرندگان باید استراتژیهایی را انتخاب کنند که به بهترین شکل احتیاجات استراتژی فناوری و شایستگی فناوری را با درنظرگرفتن معیارهای ارزیابی چندگانه و بهم وابسته جهت اطمینان از دستیابی به موفقیت تطبیق دهد.

[۱] in-house Commercialization
فایل متن کامل این پایان نامه در سایت abisho.ir موجود است.
[۲] co-specialized

[۳] Intellectual Property Right

[۴] Venture capital (VC) financing

[۵] Chief Executive Officer (CEO)

[۶] The appropriability regime

[۷] incumbent

[۸] hybrid arrangement

[۹]  New entrants

[۱۰] Venture capital financing

[۱۱] Hybrid

[۱۲] Strategic Alliance